מה אפשר ללמוד מהתנהלות הקהילה בבית שאן בתקופת הקורונה?
האם העובדה שלא נמצא אפילו חולה קורונה אחד בעיר בה חיים כ - 20,000 תושבים, קשורה לעבודה הקהילתית שנעשית שם במשך שנים? כיצד קרה שזו העיר היחידה באזור הצפון שלא נזקקה לעזרה מבחוץ (פיקוד העורף, חברות עסקיות, עמותות וארגונים ארציים) על מנת לתת מענה לתושבים? איך אפשר להיות מוכנים לשעת החירום הבאה, לא רק על ידי תיק חירום ותכנית מעשית, אלא גם בתהליכי שגרה? המאמר מנסה לתת תשובות לשאלות אלו ואחרות, על ידי הצצה פנימה להתנהלות בעיר הצפונית בתקופת משבר הקורונה.
בית שאן – בניית איתנות קהילתית"בחודשיים של המשבר, 680 מתנדבים נתנו מענה בבית שאן לכ- 17,000 פניות" מספר יצחק אשחר, מנהל אגף חת"ר (חינוך, תרבות, רווחה) בעיריית בית שאן. נפח התנדבות שכזה הוא רחב בכל קנה מידה, ובטח באופן יחסי לעיר קטנה. "הפעילות כללה בין השאר חלוקת מזון, תרופות, משחקים לילדים, עוגות ופרחים, הפוגה לילדים עם צרכים מיוחדים ושיחות טלפון לקשישים ובעלי מוגבלויות".
היתרונות בפעילות מתנדבים הם הרבה מעבר להקלה על עבודת הרשויות. ראשית, אנשי הקהילה מכירים טוב את חבריה, ובכך עדיפים על עובד או חייל פיקוד העורף המגיע מחוץ לעיר. בנוסף, בקרב תושבים קיימת הגמישות שמתאימה לאופי הדינמי של משימות במצב חירום, כלומר זמינות במקום, בזמן ובדרך הפעולה, ללא מחויבות למגבלות ארגוניות. "כשעובדים כחבורה, גם באמצע הלילה אפשר לקרוא למתנדב אם יש צורך" מספר נועם ג'ומעה, איש מחשבים תושב העיר, מתנדב בשגרה במספר פרויקטים ובתקופת הקורונה הפעיל את מטה המתנדבים. בנוסף, עבודת המתנדבים בשעת משבר מחזקת את ההון החברתי, את האמון בין התושבים, את רוח הנתינה, את תחושת המסוגלות הקולקטיבית ומכאן הקהילה יוצאת ממשבר לצמיחה (Flint & Stevenson, 2010).
נקפוץ אחורה בזמן לשנים שלפני המשבר. ארגון 'גשר לעתיד' הפועל במסגרת מרכז ק.מ.ה ומלווה את בית שאן מזה 11 שנים, עורך מדי מספר שנים מיפוי עירוני הנותן תמונת מצב לאורך זמן ומאפשר הבנה של תהליכים עירוניים. הארגון עושה שימוש בשני כלים – Gear ו- MRI שנותנים תמונה רחבה ועמוקה על החוזקות ועוגני הצמיחה האפשריים, ומאפשר להציב מטרות לפי מדד רציונלי מבוסס נתונים.
ההחלטה שהתקבלה בעקבות המיפוי היתה להתמקד בשלושה תחומים שמהווים פוטנציאל למינוף העיר – תחומי הקהילה, התיירות והתעסוקה. בתחומי התיירות והתעסוקה נפתחו קורסים להקמת מיזמי תיירות וחיפוש עבודה דרך רשתות מקומיות. מיזמים אלה הגבירו את החיבורים בין אנשים ואת הזיקה לקהילה המקומית.
ברמה הקהילתית, האתגר היה לשנות את 'שיח הזכויות' ("מגיע לי") וחוסר האמון בין תושבים למוסדות, וליצור קהילות פרו-אקטיביות. המגמה בשנים האחרונות היא של בניית מנהיגות קהילתית שלוקחת אחריות, יוזמת ודואגת למלא את צרכי הקהילה ומאפשרת למגוון הכוחות והיכולות של התושבים לבוא לידי ביטוי. בחסות המנהלות הקהילתיות נוצרו קבוצות עניין: איכות סביבה, פעילות ילדים ונוער, קבוצת נשים ועוד. קבוצות אלה והתוצאות שהביאו בשטח, הפכו לעוגן בקהילה ויצרו אווירה של התנדבות, נתינה, שייכות ואמון בין תושבי העיר, כמו גם בינם לבין הארגונים השותפים. שיתופי פעולה עם הממסד הפכו את 'שיח הזכויות' לשותפות אפקטיבית לא רק עם מחלקות העירייה, אלא גם עם גופים ממשלתיים ועמותות שונות.
בתוך כך החלו לקום קבוצות מהשטח באופן ספונטני, כמו קבוצת יזמים חברתיים מהעיר והעמק בשם 'הרשת'. "הקמנו מספר קהילות מתנדבים. יש קבוצות של אנשי היי-טק, אנשי חינוך, גרעין דתי ועוד, ויש גם חיבור בין הקבוצות. בזכות ההכרות שהיתה בין הפעילים בעיר, היה לנו קל לגייס מתנדבים בתקופת הקורונה" מספר נועם.
התארגנות עירונית-קהילתית בימי הקורונהבחודש מרץ 2020 נכנסה בית שאן למצב סגר בעקבות משבר נגיף הקורונה. התשתית הקהילתית שנרקמה לאורך שנים, התאימה את עצמה לתקופת המשבר. ההתארגנות היתה מהירה – מתנדבים החלו ביוזמות ספונטניות של זיהוי צרכים בשטח ומענה מידי.
בעירייה גובש 'מכלול אוכלוסייה' בראשות יצחק אשחר שנועד לתת מענה לתושבים בעת חירום: "כבר בימים הראשונים הבנו שזהו משבר חברתי והקמנו שלושה צוותים מתוך עובדי המחלקות. מראש ידענו שהצוותים לא יעמדו בעומס. הקמנו מטה מתנדבים כגורם שהוציא לפועל של אותן משימות. בלעדיהם לא היתה לנו אפשרות לענות על רוב הפניות".
הצעד המשמעותי, אשר ראש העיר דחף לקידומו, היא שיתוף הפעולה ההדוק בין הממסד העירוני למתנדבים. מוסדות עירוניים חוטאים פעמים רבות בהתייחסות מתנשאת כלפי יוזמות קהילתיות, והמתנדבים מצדם לא רוצים להיות כבולים תחת ארגון ממסדי אלא לפעול באופן עצמאי. בעיריית בית שאן, הבינו את יתרון הכוחות שמגיעים מהשטח, חיבקו את המתנדבים ותמכו ביוזמותיהם.
זה אינו צעד מובן מאליו גם מבחינת המתנדבים וגם מצד הרשות, הוא דורש אמון הדדי, או לפחות אווירה של אמון שמוטמעת בתרבות של העיר. "קבלנו החלטה אסטרטגית" אומר נועם "להטמיע את המטה בתוך המערכת העירונית. זה עשה צרות בהתחלה, לעבוד עם עירייה זה לא דבר פשוט. אבל עם הזמן בנינו אמון אחד עם השני והבנו שזה הדבר הנכון. בסופו של דבר, מטה המתנדבים היה חלק מהעיר עצמה".
כיצד הדבר התבצע בפועל? עו"ס קשישים הנחתה את המתנדבים בהכנת תסריט שיחה למיפוי צרכים של קשישים, רכזת המתנדבים והעו"ס הקהילתית ליוו את מטה המתנדבים באופן שוטף והיוו גורם מקשר בין הרשות למטה המתנדבים שפעל בשטח. פנייה טלפונית שהתקבלה ב- 106 הועברה לאחד הצוותים המקצועיים, שהפנה למטה המתנדבים, ששלח את אחד המתנדבים לפעול בנושא, שדווח חזרה לצוות להשלמת המעגל והמשך מעקב. "הצלחנו ליצור חבורה שעובדת יום-יום בשעות 8:00-17:00, ממש חמ"ל מתנדבים. צוות קבוע שיודע מה קורה בתחילת/סוף היום, ומעלה מסקנות שאפשר להסיק למחר. עבדנו כמו מסגרת צבאית". היו גם מתנדבים שהגיעו באופן חד-פעמי "אלה מתנדבים שצריכים לקבל שירות טוב, לקבל תפקיד מאוד מוגדר עם הנחיה ברורה".
מלבד הקשר הישיר בין המתנדב לתושב, כל הפעולות נעשו באופן דיגיטלי וכולן תועדו. את המערכת הממוחשבת בנו מתנדבים שהתאימו אותה לצרכי העיר. "עמדתי על כך שמהרגע הראשון כל פעולה תתועד במערכת" מעיד יצחק. "כל שיחת זום או משלוח תרופה, הכל מוכן להסקת המסקנות".
הבנת הצרכים ברמת הפרט והמשפחה, שהלכו והתרבו בתוך זמן מאוד קצר, היוותה אתגר גדול בכל רשות מקומית בארץ. התקשורת עם תושבי בית שאן והבנת הצרכים עבדו במספר ערוצים: מצד התושבים – פניות ל- 106; מצד המתנדבים – טלפונים יזומים לאוכלוסיות בסיכון; מצד אנשי המקצוע ומתנדבים – לפי צרכים שזיהו בשטח.
ההתייחסות וההוקרה למתנדבים היוו חלק משמעותי. "כל יום המתנדבים היו מקבלים ארוחה אצלנו, הבנו שאנחנו צריכים להקצות לזה משאבים" אומר יצחק "ובסוף התקופה רכזנו את כולם גם כדי להודות להם וגם לצורך הסקת מסקנות להמשך". נועם מדבר על הרוח שמאחורי הנעת המתנדבים "דברנו תמיד 'רוח', מה העומד מאחורי זה, איך בית שאן מתמודדת בצורה עצמאית. אמרתי בשיחת סיכום – בית שאן היתה לפנינו ותהיה אחרינו, התמודדנו עם דברים לא פשוטים, אבל הבנו שאנחנו כאן בשביל העיר, זו זכות של כל אחד ואחד פה".
תקופת החירום היוותה הזדמנות בכמה מישורים. בזכות פעולת המתנדבים התגלו צרכים שלא היו ידועים לרשות, כגון קשישים שבמשך שנים היו בבדידות גמורה. המתנדבים יצרו איתם קשר וכעת הכוונה היא להמשיך את הקשר באופן קבוע גם מעבר לתקופת המשבר. מבחינה מערכתית, המומנטום נוצל כדי לשפר את מאגר המידע על האוכלוסיה. התגלה כי המידע (כגון פרטי קשר, סטטוס, כתובות וכד') הקיים בידי העירייה הינו מיושן וזו היתה הזדמנות לחדש אותו. "עד לפני חודשיים" מציין יצחק "היו לנו פרטים של 700 קשישים. בזמן הקורונה יצרנו קשר עם כל 2,100 הקשישים שחיים בבית שאן".
פעולת העירייה בחירום, ארגון יחסית שמרני וממסדי, חייבה גמישות והתאמה למצב. דוגמה מצוינת לכך היא עבודת מנהל המחלקה לרישוי עסקים בעירייה רפי חמו. רפי הבין שהייעוד של המחלקה בשעת חירום צריך לעבור מפעולות בירוקרטיות לתמיכה וסיוע לקידום העסקים בעיר. "מה שמיוחד בבית שאן" מספר רפי "זה שיש לנו קשר ישיר עם בעלי העסקים, קשר שנבנה במשך שנים וזה מה שעזר בתקופה של הקורונה. עבדנו בקשר ישיר עם המשטרה ועם משרד התמ"ת כדי להתגמש ולאפשר פתיחת חלק מהעסקים בהתאם להוראות משרד הבריאות".
מתנדבים בהנחייתו של רפי דאגו להנגיש את המידע לעסקים כגון הנחיות הממשלה שהשתנו מדי יום, זכאות לפיצויים וכד'. במקביל, הועבר מידע לתושבים לגבי אילו עסקים פתוחים ומי מבצע משלוחים באמצעות ערוצי הפרסום של העירייה. מהלכים אלו ייצרו וודאות בקרב התושבים ו'הנשמה' לעסקים המקומיים.
מעבר לכך, התפתח בסיוע 'גשר לעתיד' ערוץ דיגיטלי לתקשורת עם עסקים ותושבים. בכך הפכה מחלקת קידום עסקים ליחידה הכי מתקדמת בעירייה מבחינה טכנולוגית. "מעכשיו אנחנו ממשיכים עם 'גשר לעתיד' לקדם עסקים גם בשגרה. יצרנו קשר גם עם עסקים שאינם חייבים ברישיון עסק. בנינו אינדקס עסקים מקומיים ואנחנו מפיצים אותו בפייסבוק ובאתר האינטרנט הייעודי שהקמנו".
סיכום ומסקנותהכנה לשעת חירום מכוונת לרוב למצב החירום עצמו. החל מצוותי ביטחון, דרך עבודת מטה ייעודי ופעולות מיוחדות שנוקטות המחלקות העירוניות. אולם, כאשר נעשית עבודת עומק עם הקהילה בזמן שגרה, כאשר נוצר אמון בתוך ובין המגזרים השונים (ציבורי, עסקי, פילנתרופי ואזרחי), ובתוך הקהילה על רבדיה (גיל, מוצא, דת וכד'),
נוצרת קהילה איתנה המסוגלת לתת מענה גם בזמני משבר. משבר מקצין את הפערים בין קהילות איתנות לקהילות שאינן כאלה, כך שקהילה איתנה תצמח מתוך המשבר, בעוד אחרות עלולות לשקוע בו לתקופה ארוכה (Murphy, 2007).
בימים אלה יצחק עובד על
הסקת מסקנות וכתיבת ספר שיוכל לשמש רשויות אחרות. מספר רשויות כבר פנו לעיריית בית שאן על מנת ללמוד את מודל העבודה שלא ממש נכתב עדיין. "בפעם הבאה" אומר יצחק "אפתח עוד שני צוותים – צוות עזרה נפשית-רגשית שיכלול פסיכולוגים, וצוות תרבות". מבחינת בית שאן, תקופת הקורונה יכולה להיות מקפצה – את הקשר הטוב שנוצר בתקופה זו בין העירייה למתנדבים ולעסקים ניתן יהיה למנף לעבודה בשגרה. גם היכולות הדיגיטליות ששודרגו והמידע הדמוגרפי שהושג יכולים להוות משאב לקפיצת מדרגה. יהיה מרתק לראות את תוצאות המיפוי העירוני החוזר, שנעשה בימים אלה על ידי גשר לעתיד.
במצב החירום הנוכחי, גילינו שאיתנות קהילתית משפיעה לא רק על איכות חיים אלא גם על קיום החיים עצמם. משבר הקורונה גרם למצוקות קשות כגון אבטלה נרחבת, עסקים בקריסה, קושי בהשגת מזון ותרופות,
עלייה בשיעורי הדיכאון, במקרי האלימות במשפחה, בתקיפות מיניות ומצוקות פסיכו-סוציאליות אחרות כפי שנמצא במחקר מהשבועות האחרונים (Tian et. Al., 2020). הקהילה היא פוטנציאל אדיר לזיהוי ראשוני של מצוקות אלו, והראשונה במתן מענה מתאים.
האם ניתן לקשר בין קהילה איתנה לבין העובדה שלא היתה תחלואת קורונה בבית שאן? קשה לומר בוודאות. אך בהחלט ניתן לומר שהאחריות ההדדית של תושבים רבים בקהילה תרמה לשמירה על הכללים ועל הבריאות. עצם העובדה שהמתנדבים הינם מקומיים ולא הגיעו כוחות מחוץ לעיר כדי לעזור – ככל הנראה תרמה לאי-הפצת הוירוס.
לסיכום, ניתן לומר כי מלבד מוכנות הרשות המקומית לחירום, יש צורך בקהילה איתנה שתוכל להשלים את המענה הממסדי. בינוי קהילה בזמן שגרה, מעבר לתרומתו לאיכות החיים, מאפשר את המעורבות המתאימה בשעת משבר. מעורבות כפי שנעשתה בבית שאן, יכולה להתקיים רק כאשר נוצר אמון ארוך טווח, שתורם ליציאה ממשבר לצמיחה.
ביבליוגרפיהFlint, G. C. & Stevenson, J. (2010). Building Community Disaster Preparedness with Volunteers: Community Emergency Response Teams in Illinois. Natural Hazards Review, 11 (3).
Li, H., Shao, J., Tian, C., Tian, F., Tian S. & Yang, J. (2020). Psychological Symptoms of Ordinary Chinese Citizens Based on SCL-90 During the Level Emergency Response to COVID-19. Psychiatry Research, 288.
Murphy, B. L. (2007). Locating social capital in resilient community-level emergency management. Natural Hazards volume, 41, 297–315.